J’ai fait passer tellement d’entretiens à des candidats que je ne peux m’en souvenir. Certains étaient de jeunes diplômés. D’autres avaient des diplômes d’universités prestigieuses. Certains ont brillé lors de l’entretien mais ont échoué au poste. Et quelques-uns, très peu, ont complètement changé l’entreprise.
Quand on recrute depuis assez longtemps, on se rend compte que les CV mentent, que les entretiens sont des performances, et que les intitulés de poste ne signifient pas grand-chose. Ce qui compte est quelque chose de plus difficile à mesurer, mais bien plus puissant.
Voici donc ce que j’ai appris sur le recrutement du bon candidat, après plus de 15 ans à constituer des équipes, d’abord dans la banque, maintenant en tant que PDG de Jibble, l’une des entreprises de logiciels de suivi du temps à la croissance la plus rapide.
1. Je ne recrute pas pour les compétences, mais pour l’attitude
Oui, j’ai commis cette erreur. J’ai embauché le candidat avec le CV parfait, des réponses impeccables, des années d’expérience… et ça n’a pas marché. Pas parce qu’il manquait de compétences. Mais parce qu’il n’avait pas la bonne attitude.
La plupart des emplois, honnêtement, sont assez simples. Vous n’avez pas besoin d’un diplôme pour les exercer. Vous avez besoin de quelqu’un qui s’investit à fond.
Je préfère de loin quelqu’un qui a soif d’apprendre à quelqu’un de « qualifié ». Les compétences s’apprennent. Le comportement, non.
Photo de Mina Rad sur Unsplash
2. Je pose à chaque candidat une question difficile puis je débats avec eux
Il y a une question que je pose dans presque tous les entretiens : « Êtes-vous favorable à la peine de mort ? »
Pas parce que la réponse m’importe. Ce qui m’importe, c’est comment ils la défendent.
Quelle que soit leur réponse, je soutiens le point de vue opposé. Je les pousse dans leurs retranchements. Je les mets au défi. Pas de manière agressive, mais avec fermeté. Cela m’apprend tout ce que j’ai besoin de savoir sur leur façon de penser.
Je ne teste pas leur moralité, mais leur réaction sous pression, leur capacité à réfléchir rapidement et à gérer les désaccords. On en apprend davantage en cinq minutes de tension intellectuelle qu’en cinquante minutes de discussion sur un CV.
Vous n’êtes pas obligé de poser ma question. Mais vous devriez poser une question qui les interpelle profondément et observer ce qui se passe quand la situation devient inconfortable.
3. Nous promouvons en interne même entre les services
Quand je travaillais chez Morgan Stanley, j’ai remarqué quelque chose. La plupart des cadres supérieurs n’étaient pas recrutés en externe. Ils étaient promus en interne, même à des postes qu’ils n’avaient jamais occupés auparavant.
Cela m’est resté. Aujourd’hui chez Jibble, nous faisons pareil.
Nos meilleurs recrutements ? C’étaient des juniors qui ont rejoint l’entreprise avec la bonne attitude, qui ont intégré la culture et qui ont évolué rapidement.
Nous avons vu des personnes passer du service commercial à la direction du contenu. Du service clientèle à la direction des opérations. Non pas parce qu’elles cochaient toutes les cases, mais parce qu’elles avaient elles-mêmes créé ces cases.
Elles comprenaient déjà l’entreprise, le produit, les gens, et cela a fait toute la différence.
4. L’expérience peut être un obstacle
Lorsque nous avons embauché des cadres supérieurs en externe dans le passé, cela s’est souvent retourné contre nous.
Pourquoi ?
Ils ont eu du mal à comprendre l’équipe.
Ils ont mal interprété la culture.
Ils n’ont pas saisi le produit.
Quand vous promouvez en interne, vos meilleurs éléments ne partent pas à la recherche d’un nouveau défi, ils le trouvent ici.
Et si vous vous dites, « Mais s’ils n’ont pas l’expérience nécessaire ? », je vous répondrais : c’est justement le but. Laissez-les acquérir cette expérience. Assurez-vous simplement qu’ils ont l’attitude et le potentiel nécessaires pour relever le défi.
5. Beaucoup de CV sont désormais faux. Littéralement.
Voici une chose que notre responsable du recrutement m’a dit récemment qui m’a stupéfait : il est de plus en plus difficile de se fier aux CV.
Faux noms. Faux pays. Fausses photos. Même des profils générés par l’IA.
Il ne s’agit plus seulement de filtrer. Le recrutement se transforme en travail de détective.
Et une fois qu’un recruteur trouve un excellent candidat, il doit le vendre en interne, aux responsables du recrutement qui changent parfois d’avis en cours de route.
Nous n’avons que très peu d’occasions de faire les bons choix. C’est pourquoi nous devons choisir avec soin comment nous « dépensons notre crédit » en tant que recruteurs et responsables du recrutement.
6. Les meilleurs candidats ne sont pas toujours flagrants
Les membres les plus performants de notre équipe étaient rarement impressionnants sur le papier.
Il s’agissait souvent de jeunes diplômés. Parfois, ils n’avaient pas d’expérience pertinente. Mais ils voulaient réussir, ils voulaient s’améliorer, et ils faisaient le travail. À chaque fois.
C’est ce genre de personnes que je veux dans mon équipe. Pas les plus bruyantes. Pas les plus polies. Mais celles qui continuent à se manifester et à s’améliorer.
Elles posaient des questions, prenaient les retours, et étaient ouverts au changement. C’est ainsi que les gens deviennent des acteurs à fort impact.
7. Une dernière réflexion : un bon recrutement concerne le potentiel, pas la perfection
Si vous cherchez le candidat parfait, arrêtez. Il n’existe pas.
Recherchez plutôt :
- Quelqu’un qui apprend vite
- Quelqu’un qui pose des questions intelligentes
- Quelqu’un d’assez humble pour admettre ce qu’il ne sait pas
- Quelqu’un qui est prêt à faire ses preuves
Et une fois que vous l’avez trouvé, ne perdez pas de temps à essayer de le comparer à un hypothétique candidat « idéal ». Donnez-lui sa chance.
C’est ainsi que se construisent les carrières et les entreprises.
Articles connexes :
Qu’est-ce que la gestion des effectifs ?
Comment les logiciels basés sur l’IA transforment les lieux de travail
Comment suivre les employés à distance (avec éthique)
L’IA en passe de redéfinir la supervision des employés
Comment nous sommes passés à une entreprise 100 % à distance
