Já entrevistei mais candidatos do que consigo lembrar. Alguns eram recém-formados. Outros tinham diplomas de universidades renomadas. Alguns brilharam na entrevista, mas decepcionaram no cargo. E poucos – apenas alguns – mudaram a empresa para sempre.
Quando se contrata há tempo suficiente, percebe-se que CVs mentem, entrevistas são performances e os títulos dos cargos não significam muito. O que realmente importa é algo mais difícil de medir – mas infinitamente mais poderoso.
Veja o que aprendi sobre como escolher o candidato certo após mais de 15 anos construindo equipas – primeiro no setor bancário e, agora, como CEO da Jibble, uma das empresas de software de controle de horas que mais cresce no mundo.
1. Eu não contrato por habilidades – contrato por atitude
Sim, já cometi esse erro. Já contratei o candidato com o currículo perfeito, respostas ensaiadas, anos de experiência… e não funcionou. Não porque faltassem habilidades, mas porque faltava a atitude certa.
A maioria dos empregos – sendo sinceros – é relativamente simples. Você não precisa de um diploma para realizá-los. Precisa de alguém que realmente se importe.
Prefiro alguém com vontade de aprender a alguém “qualificado”. Habilidades podem ser ensinadas. Atitude, não.
2. Faço sempre uma pergunta difícil – e depois discuto com o candidato
Há uma pergunta que faço em quase todas as entrevistas: “Você apoia a pena de morte?”
Não porque eu me importe com a resposta, mas porque me importa como a pessoa a defende.
Qualquer que seja a resposta, eu argumento o contrário. Provoco. Questiono. Não de forma agressiva, mas firme. Isso me mostra tudo o que preciso saber sobre como a pessoa pensa.
Não estou a testar moralidade – estou a testar como ela reage sob pressão, como pensa de forma rápida e como lida com o desacordo. Em cinco minutos de tensão intelectual, aprende-se mais do que em cinquenta minutos de conversa sobre o currículo.
Não precisa fazer a minha pergunta. Mas deve fazer uma pergunta que realmente desafie o candidato – e observar o que acontece quando ele sai da zona de conforto.
3. Promovemos internamente – até entre departamentos
Quando trabalhei na Morgan Stanley, percebi algo interessante: a maioria dos gestores seniores não era contratada externamente. Eles eram promovidos internamente – mesmo para cargos completamente novos.
Guardei essa lição. Hoje, na Jibble, fazemos o mesmo.
Nossas melhores contratações? Pessoas que começaram como juniores, com a atitude certa, absorveram a cultura e cresceram rapidamente.
Já tivemos colaboradores que migraram de vendas para chefia de conteúdo, de suporte ao cliente para operações. Não porque preenchiam todos os requisitos, mas porque criaram os seus próprios caminhos.
Essas pessoas já compreendiam a empresa, o produto e as pessoas – e isso fez toda a diferença.
4. Experiência pode atrapalhar
Quando contratamos gestores seniores externos no passado, muitas vezes não deu certo.
Por quê?
- Porque tinham dificuldade em entender a equipa.
- Interpretavam mal a cultura.
- Não compreendiam o produto.
Quando se promove internamente, os melhores talentos não saem à procura do próximo desafio – encontram-no dentro da própria empresa.
E se você pensa: “Mas e se a pessoa não tiver experiência?” – eu diria: esse é o ponto. Deixe que ela cresça no cargo. Só garanta que tenha atitude e potencial para superar desafios.
5. Muitos currículos agora são falsos. Literalmente.
Recentemente, nosso chefe de recrutamento me contou algo impressionante: está cada vez mais difícil confiar nos currículos.
Nomes falsos. Países falsos. Fotos falsas. Perfis gerados por IA.
Não se trata mais apenas de filtrar candidatos. O recrutamento virou quase trabalho de detetive.
E, quando um recrutador encontra um bom candidato, ainda precisa “vendê-lo internamente” – a gestores que, às vezes, mudam de opinião no meio do processo.
Temos poucas oportunidades para acertar. Por isso, precisamos escolher com cuidado onde “gastamos nosso crédito” como recrutadores e líderes de contratação.
6. Os melhores candidatos nem sempre são os mais óbvios
Os membros mais produtivos da nossa equipa raramente se destacavam no papel.
Muitos eram recém-formados. Alguns nem tinham experiência relevante. Mas eles queriam vencer, queriam melhorar e faziam o trabalho – sempre.
É esse tipo de pessoa que quero na minha equipa. Não o mais barulhento. Nem o mais polido. Mas aquele que continua aparecendo e evoluindo.
São pessoas que fazem perguntas, aceitam feedback e estão abertas à mudança. É assim que alguém cresce e gera impacto real.
7. Uma última lição: boa contratação é sobre potencial, não perfeição
Se você está procurando o candidato perfeito – pare. Ele não existe.
Em vez disso, procure por:
- Alguém que aprenda rápido;
- Alguém que faça boas perguntas;
- Alguém humilde o suficiente para admitir o que não sabe;
- Alguém disposto a provar o seu valor.
E quando encontrar essa pessoa, não perca tempo tentando compará-la com um “candidato ideal” hipotético. Dê a ela uma chance.
É assim que se constroem carreiras – e empresas.
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