Sekret wyboru idealnego kandydata
Metoda osoby, która zatrudniła setki pracowników
Przeprowadziłem rozmowy z większą liczbą kandydatów, niż jestem w stanie sobie przypomnieć. Niektórzy byli świeżo po studiach. Niektórzy mieli dyplomy z najlepszych uniwersytetów. Niektórzy świetnie wypadli na rozmowie, ale zawiedli w roli. A kilku – tylko kilku – zmieniło firmę na zawsze.
Jeśli zatrudniasz wystarczająco długo, zdajesz sobie sprawę, że CV kłamią, rozmowy kwalifikacyjne to przedstawienia, a tytuły stanowisk niewiele znaczą. Liczy się coś trudniejszego do zmierzenia, ale znacznie potężniejszego.
Oto, czego nauczyłem się o zatrudnianiu właściwego kandydata po ponad 15 latach budowania zespołów – najpierw w bankowości, teraz jako CEO Jibble, jednej z najszybciej rozwijających się firm oferujących oprogramowanie do ewidencji czasu.
1. Nie zatrudniam ze względu na umiejętności – zatrudniam ze względu na postawę
Tak, popełniłem ten błąd. Zatrudniłem kandydata z idealnym CV, dopracowanymi odpowiedziami, latami doświadczenia… i to się nie udało. Nie dlatego, że brakowało mu umiejętności. Dlatego, że nie miał właściwej postawy.
Większość prac – szczerze mówiąc – jest dość prosta. Nie potrzebujesz dyplomu, żeby je wykonywać. Potrzebujesz kogoś, komu zależy.
Zawsze wybrałbym kogoś spragnionego nauki zamiast kogoś „wykwalifikowanego”. Umiejętności można nauczyć. Postawy nie.
Zdjęcie: Mina Rad/Unsplash
2. Każdemu kandydatowi zadaję trudne pytanie – a potem się z nim spieram
Jest jedno pytanie, które zadaję na prawie każdej rozmowie kwalifikacyjnej: „Czy popierasz karę śmierci?”
Nie dlatego, że zależy mi na poznaniu jego zdania. Interesuje mnie, jak obroni swoją opinię podczas konfrontacji.
Cokolwiek powie kandydat, ja argumentuję przeciwnie. Naciskam. Rzucam wyzwanie. Nie agresywnie – ale stanowczo. To mówi mi wszystko, co muszę wiedzieć o tym, jak myślą.
Nie testuję moralności – testuję, jak reagują pod presją, jak szybko myślą, jak radzą sobie z niezgodą. Więcej nauczysz się w pięć minut intelektualnego napięcia niż w pięćdziesiąt minut rozmowy o CV.
Nie musisz zadawać mojego pytania. Powinieneś jednak zadać jakieś pytanie, które będzie dla kandydatów prawdziwym wyzwaniem, i zobaczyć, co się stanie, gdy sytuacja stanie się niewygodna.
3. Awansujemy z wewnątrz – nawet między działami
Kiedy pracowałem w Morganie Stanleyu, zauważyłem coś ciekawego: większość menedżerów wyższego szczebla nie była zatrudniana z zewnątrz. Byli awansowani z wewnątrz i to nawet na stanowiska, których nigdy wcześniej nie zajmowali.
To zostało ze mną do dziś i w Jibble robimy to samo.
Nasi najlepsi pracownicy? Byli juniorami, którzy dołączyli z właściwą postawą, wchłonęli kulturę i szybko się rozwinęli.
Mieliśmy ludzi, którzy przeszli ze sprzedaży na stanowisko szefa treści. Z obsługi klienta na kierownika operacyjnego. Nie dlatego, że spełniali wszystkie wymagania, ale dlatego, że sami je stworzyli.
Rozumieli już firmę, produkt, ludzi – i to robiło całą różnicę.
4. Doświadczenie może przeszkadzać
Kiedy w przeszłości zatrudnialiśmy menedżerów wyższego szczebla w rekrutacji zewnętrznej, często kończyło się to niepowodzeniem.
Dlaczego?
Mieli trudności ze zrozumieniem zespołu.
Źle odczytali kulturę.
Nie rozumieli produktu.
Kiedy awansujesz z wewnątrz, Twoi najlepsi ludzie nie odchodzą w poszukiwaniu kolejnego wyzwania, ponieważ znajdują je na miejscu.
A jeśli myślisz: „Ale co, jeśli nie mają doświadczenia?” – powiedziałbym: o to właśnie chodzi. Pozwól im dorosnąć do roli. Upewnij się tylko, że mają właściwą postawę i potencjał, aby sprostać wyzwaniu.
5. Wiele CV jest teraz fałszywych. Dosłownie.
Oto coś, co niedawno powiedział mi nasz główny rekruter i co mnie zaskoczyło: coraz ciężej uwierzyć w prawdomówność CV.
Fałszywe nazwiska. Fałszywe kraje. Fałszywe zdjęcia. Profile generowane przez AI.
To już nie tylko kwestia filtrowania. Rekrutacja zamienia się w pracę detektywistyczną.
A kiedy rekruter znajdzie świetnego kandydata, musi sprzedać go wewnętrznie – menedżerom ds. rekrutacji, którzy czasami zmieniają zdanie w trakcie procesu.
Nie mamy nieograniczonych zasobów. Dlatego jako rekruterzy i liderzy rekrutacji musimy ostrożnie wybierać, komu poświęcić czas.
6. Najlepsi kandydaci nie zawsze są oczywiści
Najlepiej prosperujący członkowie naszego zespołu rzadko wyglądali imponująco na papierze.
Często byli to świeżo upieczeni absolwenci. Czasami nie mieli odpowiedniego doświadczenia. Jednak chcieli wygrywać, chcieli się doskonalić i wykonywali pracę. Za każdym razem.
To właśnie takich ludzi chcę w moim zespole. Nie najgłośniejszych. Nie najbardziej dopracowanych. Tych, którzy konsekwentnie dają z siebie wiele i stają się coraz lepsi.
Zadawali pytania, przyjmowali informacje zwrotne i byli otwarci na zmiany. Tak ludzie zaczynają realnie coś zmieniać.
7. Ostatnia myśl: dobry kandydat to potencjał, a nie perfekcja
Jeśli szukasz idealnego kandydata – przestań. Tacy nie istnieją.
Zamiast tego szukaj:
- Kogoś, kto szybko się uczy.
- Kogoś, kto zadaje mądre pytania.
- Kogoś, kto jest wystarczająco pokorny, by przyznać, czego nie wie.
- Kogoś, kto jest gotowy, by się wykazać.
A kiedy go znajdziesz, nie trać czasu na porównywanie go z jakimś hipotetycznym „idealnym” kandydatem. Daj mu szansę.
Bo tak buduje się kariery – i firmy.
Powiązane artykuły:
Czym jest zarządzanie zasobami ludzkimi?
Jak programy oparte na AI kształtują nowoczesne miejsca pracy
Jak (etycznie) monitorować pracowników zdalnych
