적합한 인재를 채용하는 비결
수백 명을 직접 채용한 경험을 바탕으로...
저는 손으로 꼽을 수 없을 만큼 수많은 지원자를 직접 면접했습니다. 신입 사원, 명문 대학 졸업자 등 다양한 배경과 스펙을 가진 지원자들을 만났습니다. 이 중 일부, 면접은 너무나 완벽하게 통과했지만, 직책을 맡은 이후에는 맡은 바 임무를 성공적으로 하지 못한 사람들도 있었습니다. 또, 몇몇 직원들은 회사를 완전히 바꿀 정도로 훌륭했습니다.
직원 채용을 오랫동안 경험한 분들이라면 거짓말인 이력서도 있고, 연습한 연기를 보여주는 면접도 있고, 직함은 별 의미가 없다는 것을 깨닫게 됩니다. 중요한 건 겉으로 보이는 이력서나 직함이 아니라, 측정하기는 어렵지만 훨씬 더 큰 영향을 주는 능력이나 잠재력이라는 사실입니다.
은행에서 일하다가 현재 가장 빠르게 성장하는 시간 관리 소프트웨어 회사 중 하나인 Jibble의 CEO로서 15년 이상 팀을 구축한 경험을 바탕으로, 적합한 인재를 채용하는 것에 대해 배운 내용을 이 글에서 소개합니다.
1. 채용 기준은 기술이 아닌 ‘태도’
저도 실수를 한 적이 있습니다. 완벽한 이력서, 세련된 답변, 수년 간의 경험을 가진 지원자를 채용했지만 생각대로 일이 잘 되지 않았습니다. 기술이 부족해서가 아니라 올바른 태도의 부재 때문이었죠.
대부분의 직무는 솔직히 말해서 매우 간단합니다. 모든 일을 해내는데 학위가 필요하지는 않습니다. 무엇보다 그 일에 관심을 가지는 사람이 필요합니다.
저는 이제 자격을 갖춘 사람보다 배우고자 하는 열망이 있는 사람을 선택합니다. 기술은 가르칠 수 있지만, 태도는 그럴 수 없기 때문입니다.
사진. Mina Rad/Unsplash
2. 어려운 질문을 던지고, 반응을 봅니다
거의 모든 면접에서 제가 묻는 질문이 하나 있습니다. “사형 제도를 지지하나요?”
답변 자체가 중요한 게 아닙니다. 저는 지원자들이 어떻게 반응하는지에 더 관심이 있습니다.
그들이 무엇을 말하든 저는 반대 입장을 주장합니다. 그들을 압박하고 더 힘들게 만들죠. 공격적인 태도가 아닌 단호한 태도로 말이죠. 이 과정을 통해 저는 지원자들이 어떻게 생각하는지에 대해 자세히 알게 됩니다.
도덕성을 테스트하는 것이 아니라 압박 속에서 어떻게 반응하는지, 즉석에서 어떻게 생각하는지, 의견 불일치를 어떻게 처리하는지를 테스트하는 것입니다. 이력서 이야기를 50분 하는 것보다 5분간의 지적 긴장 속에서 더 많은 것을 배울 수 있습니다.
내가 알고 싶은 질문을 꼭 하지 않아도 됩니다. 하지만 지원자들에게 큰 압박을 주는 형태의 질문은 꼭 해야 합니다. 상황이 불편해질 때 어떻게 반응하는지 확인하면 됩니다.
3. 부서간 이동, 승진은 내부 인력으로
제가 모건 스탠리에서 일할 때 배운 한 가지가 있습니다. 대부분의 고위 관리자는 외부에서 채용되지 않았습니다. 설사 이전에 해본 적이 없는 역할이라도, 내부 인력을 승진시켜서 진행합니다.
여전히 제가 기억하는 한 가지이고, 현재 지블에서도 똑같이 하고 있습니다.
우리 회사에 맞는 최고의 인재는 누구일까요? 올바른 태도로 입사하여 기업 문화를 흡수하고 빠르게 성장한 기존의 직원들입니다.
우리는 영업에서 콘텐츠 책임자로, 고객 지원에서 운영 리더로 이동한 사람들이 있었습니다. 모든 조건을 충족해서가 아니라 스스로 조건을 만들었기 때문입니다.
그들은 이미 회사, 제품, 사람들을 충분히 이해하고, 이런 모든 것이 차이를 만들었습니다.
4. 경험이 방해가 되는 경우
과거에 외부 고위 관리자를 채용했을 때 종종 역효과가 난 적이 있습니다.
왜 그랬을까요?
그들은 팀을 이해하는 데 어려움을 겪었고,
기업 문화를 잘 받아들이지 못했고,
제품을 이해하지 못했습니다.
내부에서 승진시키면, 최고의 인재들이 다른 도전을 찾아 이곳을 떠나는 대신, 여기에서 그 도전을 찾습니다.
‘하지만 그 분야의 경력이 없으면 어떻게 하나’라고 걱정이 될 수 있습니다. 이 염려에 대한 제 답은, ‘그들이 그 역할에 맞게 성장하라’ 입니다. 도전에 맞설 태도와 잠재력이 있는지 확인만 하면 됩니다.
5. 요즘은 거짓 이력서가 많습니다
최근 우리 채용 책임자가 저에게 말한 것 중 저를 놀라게 한 것이 있습니다. 이력서를 신뢰하기가 점점 더 어려워지고 있다는 것입니다.
가짜 이름, 가짜 국가, 가짜 사진, 심지어 AI로 생성된 프로필까지…
단순히 필터링을 하면 되는 가벼운 문제가 아닙니다. 채용이 탐정 작업으로 변하고 있습니다.
그리고 채용 담당자가 훌륭한 후보자를 찾게 되면, 그 다음에는 그 사람을 내부에 설득해서 팔아야 합니다. 채용 과정 중간에 마음을 바꾸기도 하는 채용 관리자들을 상대로 말이죠.
우리는 일을 제대로 해낼 수 있는 기회를 그리 많이 얻지 못합니다. 그래서 채용 담당자와 채용 리더는 자신의 ‘신뢰 자본’을 어디에 쓸지 신중하게 선택해야 합니다.
6. 최고의 인재, 늘 눈에 띄는 것은 아닙니다
우리 회사에서 최고 성과를 내는 팀원들은 애초에 서류상으로 크게 인상적이지 않았습니다.
많은 경우, 최근에 졸업한 사람들이었습니다. 관련 경력이 전혀 없기도 했고요. 하지만 이 지원자들은 성취하고 싶어했고, 문제점을 개선하고 싶어 했으며, 일을 해냈습니다. 매번 말입니다.
그것이 제가 제 팀에서 원하는 사람입니다. 가장 목소리가 큰 사람이 아닙니다. 가장 세련된 사람도 아닙니다. 하지만 계속 나타나서 더 나아지는 사람들입니다.
이런 사람들은 질문하고, 피드백을 받아들이며, 변화에 열린 사람들입니다. 이런 점들은 사람들이 영향력을 발휘하는 사람으로 성장하는 방법이라고 생각합니다.
7. 성공적인 채용의 중심은 완벽함이 아닌 잠재력입니다
완벽한 지원자를 찾고 있다면 그 생각을 멈추세요. 그런 사람은 존재하지 않습니다.
대신 다음과 같은 사람을 찾으세요.
- 빠르게 배우는 사람
- 현명한 질문을 하는 사람
- 자신이 모르는 것을 인정할 만큼 겸손한 사람
- 자신을 증명할 준비가 된 사람
그리고 그런 사람을 찾으면 가상의 ‘이상적인’ 지원자와 비교하는 데 시간을 낭비하지 말고, 그들에게 기회를 주십시오.
그것이 경력과 회사가 구축되는 방식이기 때문입니다.
