لقد أجريت مقابلات مع عدد لا أستطيع تذكره من المتقدمين للعمل. بعضهم كانوا خريجين جدد. وبعضهم حاصلون على شهادات من أفضل الجامعات. وبعضهم نجحوا في المقابلة لكنهم فشلوا في المنصب الوظيفي. وقليل منهم، قليل جدًا، غيَّروا الشركة إلى الأبد.
إذا قمت بعملية التوظيف لفترة طويلة، ستدرك أن السير الذاتية تكذب، والمقابلات مجرد عروض، والمسميات الوظيفية لا تعني الكثير. ما يهم هو شيء يصعب قياسه، ولكنه أكثر فعاليةً بكثير.
إليك ما تعلمته عن اختيار الموظف المناسب، بعد أكثر من 15 عامًا من بناء الفِرَق – أولاً في القطاع المصرفي، والآن بصفتي الرئيس التنفيذي لشركة جِبل، إحدى أسرع شركات برامج تتبع الوقت نموًا.
1. أنا لا أوظف بسبب المهارات – أنا أوظف بسبب العقلية
نعم، لقد ارتكبت هذا الخطأ. لقد وظفت متقدمًا بسيرة ذاتية مثالية، وإجابات مصقولة، وسنوات من الخبرة… ولم ينجح الأمر. ليس لأنه يفتقر إلى المهارات. بل لأنه لم يمتلك العقلية الصحيحة.
معظم الوظائف – بصراحة – واضحة ومباشرة. لا تحتاج إلى شهادة للقيام بها. أنت بحاجة إلى شخص يهتم بالأمر حقًا.
أُفضِّل شخصًا متعطشًا للتعلم على شخص “مؤهل” في أي وقت. المهارات تُكتسَب. أما العقلية فلا تُلقَّن.
صورة بواسطة Cedric Fauntleroy على Pexels
2. أسأل كل مرشح سؤالاً صعبًا – ثم أجادلهم
هناك سؤال واحد أسأله في كل مقابلة تقريبًا: ”هل تؤيد عقوبة الإعدام؟“
ليس لأنني أهتم بالإجابة. بل أهتم بكيفية دفاعهم عنها.
مهما قالوا، أجادلهم بالعكس. أضغط عليهم. أتحداهم. ليس بعدوانية، ولكن بحزم. هذا يخبرني كل ما أحتاج لمعرفته حول طريقة تفكيرهم.
أنا لا أختبر الأخلاق، أنا أختبر كيف يتفاعلون تحت الضغط، وكيف يفكرون بسرعة، وكيف يتعاملون مع الخلاف. تعرف في خمس دقائق من التوتر الفكري أكثر مما تعرفه في خمسين دقيقة من الحديث عن السيرة الذاتية.
ليس عليك أن تسأل سؤالي. ولكن يجب أن تسأل سؤالاً يتحدّاهم بعمق، وترى ما يحدث عندما تصبح الأمور غير مريحة.
3. نحن نُرقّي من الداخل – حتى عبر الأقسام
عندما كنت أعمل في مورجان ستانلي، لاحظت شيئًا. معظم كبار المديرين لم يتم توظيفهم من الخارج. بل تم ترقيتهم من الداخل، حتى في مناصب لم يسبق لهم القيام بها من قبل.
بقي ذلك في ذهني. واليوم في جِبل، نفعل الشيء نفسه.
أفضل من وظفناهم؟ كانوا صغارًا انضموا بالعقلية الصحيحة، استوعبوا الثقافة، ونموا بسرعة.
لقد انتقل أشخاص من المبيعات إلى رئاسة قسم المحتوى. ومن دعم العملاء إلى قيادة العمليات. ليس لأنهم استوفوا جميع المتطلبات، ولكن لأنهم شكَّلوا المتطلبات بأنفسهم.
لقد فهموا بالفعل الشركة والمنتج والأشخاص، وهذا ما أحدث كل الفرق.
4. الخبرة يمكن أن تكون عائقًا
عندما وظفنا كبار المديرين من الخارج في الماضي، غالبًا ما جاء ذلك بنتائج عكسية.
لماذا؟
لقد كافحوا لفهم الفريق.
لقد أخطأوا في فهم الثقافة.
لم يفهموا المنتج.
عندما تُرقّي من الداخل، لا يغادر أفضل موظفيك بحثًا عن التحدي التالي، بل يجدونه هنا.
وإذا كنت تفكر، “ولكن ماذا لو لم تكن لديهم الخبرة؟”، سأقول: هذه هي خلاصة الموضوع. دَعهم ينمون فيها. فقط تأكد من أن لديهم العقلية والإمكانات لمواجهة التحدي.
5. الكثير من السير الذاتية مزيفة الآن. حرفيًا.
إليك شيء أخبرني به مسؤول التوظيف الرئيسي لدينا مؤخرًا وأذهلني: أصبح من الصعب الوثوق بالسير الذاتية.
أسماء مزيفة. دول مزيفة. صور مزيفة. حتى ملفات تعريف تم إنشاؤها بواسطة الذكاء الاصطناعي.
لم يَعُد الأمر مجرد تصفية. لقد تحول التوظيف إلى عمل تحري.
وبمجرد أن يجد مسؤول التوظيف مرشحًا رائعًا، يجب عليه تسويقه داخليًا، لمديري التوظيف الذين يغيِّرون رأيهم أحيانًا في منتصف العملية.
لدينا عدد محدود من الفرص لإنجاح عملية تعيين الموظف المناسب. ولهذا السبب يجب أن نختار بعناية كيف “ننفق رصيدنا” كمسؤولي توظيف وقادة توظيف.
6. لا يسهل التعرف على أفضل المتقدمين للعمل دائمًا
نادرًا ما بدا أعضاء فريقنا الأفضل أداءً مثيرين للإعجاب على الورق.
غالبًا ما كانوا خريجين جدد. أحيانًا لم تكن لديهم خبرة ذات صلة. لكنهم أرادوا الفوز، وأرادوا التحسن، وقاموا بالعمل. في كل مرة.
هذا هو من أريده في فريقي. ليس الأكثر صخبًا. ولا الأكثر لباقةً. بل أولئك الذين يواصلون الظهور والتحسن.
لقد طرحوا الأسئلة، وتقبلوا الملاحظات، وكانوا منفتحين على التغيير. هكذا ينمو الناس ليصبحوا صانعي تأثير.
7. فكرة أخيرة: التوظيف الجيد يتم عبر الإمكانات، وليس الكمال
إذا كنت ترغب في اختيار الموظف المثالي، توقف. إنه غير موجود.
بدلاً من ذلك، ابحث عن:
- شخص يتعلم بسرعة
- شخص يطرح أسئلة ذكية
- شخص متواضع بما يكفي للاعتراف بما لا يعرفه
- شخص مستعد لإثبات نفسه
وبمجرد أن تجده، لا تضيِّع الوقت في محاولة مقارنته بمتقدم للعمل “مثالي” افتراضي. امنحه الفرصة.
لأن هكذا تُبنى المسيرات المهنية، و كذلك الشركات.
الأسئلة الشائعة
بعض الأسئلة المتكررة…
ما هي القاعدة الذهبية للتوظيف؟
القاعدة الذهبية للتوظيف هي: ثِق، ولكن تحقق. لا تتردد أبدًا في سؤال المتقدم للعمل عن التفاصيل الموجودة في سيرته الذاتية، خاصة إذا كان هناك شيء غير منطقي تمامًا. إذا بدت إجاباته غير متسقة أو غامضة، فابحث في تفاصيل أعمق قبل المضي قدمًا. وتابع دائمًا مع المراجع المهنية، حتى بعد توظيف الشخص. المقابلة الرائعة لا تضمن عملية توظيف رائعة، فالعناية الواجبة لا تزال مهمة.
ما هي العلامات التحذيرية عند توظيف شخص ما؟
بعض أكبر العلامات التحذيرية أثناء التوظيف يسهل اكتشافها بشكل مدهش، إذا كنت منتبهًا. احذر من عدم الأمانة، حتى في التفاصيل الصغيرة. المتقدم للعمل الذي لا يستطيع شرح خبرته بوضوح أو يتجنب الأسئلة المباشرة قد يكون يخفي شيئًا. تشمل علامات التحذير الأخرى عدم التحضير، وضعف التواصل، والسلوك غير المهني، والتحدث بسلبية عن أصحاب العمل السابقين. غالبًا ما تشير هذه الإشارات إلى مشكلات أعمق تتعلق بالموثوقية أو القدرة على التكيف أو العمل الجماعي، وهي سمات لا يمكن لأي سيرة ذاتية إصلاحها.
هل يجري أصحاب العمل مقابلة مع أفضل متقدم للعمل أولاً؟
غالبًا، نعم – خاصة في سوق تنافسي. يدرك أصحاب العمل أن أفضل المواهب لا تبقى متاحة لفترة طويلة، لذلك يتحركون عادة بسرعة لإجراء مقابلة مع المتقدمين للعمل الواعدين في وقت مبكر من العملية. ومع ذلك، فإن المتقدم “الأفضل” على الورق ليس دائمًا الموظف المناسب بشكل عام. ولهذا السبب من الضروري تجاوز السير الذاتية والتعمق في العقلية والروح الإيجابية والإمكانات أثناء المقابلات.
كم عدد المتقدمين للعمل الذين يجري مدير التوظيف مقابلات معهم؟
يجري مديرو التوظيف عادة مقابلات مع ثلاثة متقدمين مؤهلين على الأقل لكل وظيفة. وهذا يسمح بمقارنة ذات مغزى لنقاط القوة، وأساليب التواصل، والتوافق الثقافي. ومع ذلك، يمكن أن يختلف العدد المثالي اعتمادًا على تعقيد المنصب، وسرعة الحاجة للتوظيف، وجودة المتقدمين.
ما هي أفضل ممارسات التوظيف؟
يبدأ التوظيف الفعال بفهم فريقك وثقافتك. حدِّد ما يجعل شركتك فريدة، وكن واضحًا بشأن ما تقدمه في المقابل. اكتب أوصافًا وظيفية مفصلة تعكس الاحتياجات الحقيقية للمنصب، وأشرِك فريقك في عملية التوظيف، فهم غالبًا ما يلاحظون أشياء قد تفوتك. أخيرًا، تأكد من وجود عملية إعداد سلسة حتى يتمكن الموظفون الجدد من البدء بالعمل فورًا.
كيف يمكن لأدوات تتبع الوقت دعم قرارات التوظيف وإدارة الفريق؟
يتيح برنامج تتبع الوقت الموثوق للمديرين مراقبة الإنتاجية من اليوم الأول، مما يمنحهم رؤى فورية حول أداء الموظفين الجدد. تساعد هذه الرؤية مسؤولي التوظيف على التحقق من صحة اختياراتهم وتمكن المديرين من تحديد الموظفين ذوي الإمكانات العالية مبكرًا، مما يجعل التعاون بين فِرَق التوظيف والقيادة أكثر فعاليةً.
